#04 Tag der Wahrheit | WHEN IT REALLY MATTERS

00:00Paul Johannes Baumgartner: Herzlich willkommen, ich bin Paul Johannes Baumgartner und mit unserem Podcast bieten wir exklusive Blicke hinter die Kulissen des Alltags von Unternehmensberatern bei AlixPartners. Mein Gast heute ein AlixPartners-Team, das global aufgestellt Hand in Hand in einer „When It Really Matters“-Situation zusammenarbeitet und dabei gemeinsam ein international tätiges Freizeitkonglomerat aus der Krise geführt hat. Beides erfahrene Sanierungsexperten und sie werden uns die wichtigsten Erkenntnisse dieses Falles gleich aus erster Hand berichten. Hallo Esther Becker, Director bei AlixPartners mit rund 20 Jahren Erfahrung, Schwerpunkt finanzielle Restrukturierung.

00:45Esther Becker: Hallo, ich freue mich hier zu sein.

00:47Paul Johannes Baumgartner: Und hallo Peter Neubacher, er ist ebenfalls Director bei AlixPartners und seit mehr als 25 Jahren als Interim-Manager mit Fokus auf CFO-Funktionen tätig. Wie würden Sie unsere heutige „When It Really Matters“-Situation in aller Kürze beschreiben?

01:04Esther Becker: Wir sind in ein dezentral organisiertes Unternehmen hineingekommen, das weltweit über 60 sehr individuelle und unterschiedliche Standorte hat, die einzeln gesteuert werden müssen, aber gleichzeitig auch zusammengefasst ein Gesamtbild ergeben müssen für die Strategie, für die Führung der Gruppe

01:25Peter Neubacher: Für uns ist diese Situation ein perfekter Sturm gewesen. Wir hatten eine Situation, wo ein Finanzinvestor ganz neu investiert war in dieses Unternehmen mit einer neuen Finanzierung, das Unternehmen natürlich auch noch gar nicht so detailliert kannte, viele Informationsanforderungen gehabt hat und das allein, aus unserer Erfahrung, kann ein Unternehmen schon wirklich belasten. Was dann aber dazugekommen ist, auch noch deutlich erschwerend, dass der CEO, der diesen Deal verhandelt hat, nach dem Abschluss des Verkaufs abhandengekommen ist. Das heißt, es gab auch eine gewisse Unsicherheit bei den Mitarbeitern und eine gewisse Volatilität im Management. Und dann ist als letztes auch noch Covid mit dazugekommen. Das heißt, eine deutliche Abschwächung des Umsatzes. Man muss sich das einmal vorstellen: Der Umsatz in dem Jahr, in dem wir dort gewesen sind, war niedriger als der Gewinn des Vorjahres. Also eine extrem disruptive Situation mit unheimlich viel Unsicherheit, mit vielen Menschen, die einfach Angst haben. Und in dieser Situation sind wir reingekommen.

02:27Paul Johannes Baumgartner: Ich glaube, es gibt im Raum hier keinen, der nicht begeisterter Fan der Dienstleistungen des Kunden ist – klar, Freizeitsektor. Frau Becker, erzählen Sie uns mal, wie war die Ausgangssituation? Was haben Sie konkret vorgefunden, als Sie gerufen wurden?

02:41Esther Becker: Ja, sehr gerne. Mein Kollege ist ja schon darauf eingegangen, wie die finanzielle Situation sich dargestellt hat. Das Geschäft ist durchaus kapitalintensiv. Wie gesagt, sehr individuelle Einzelstandorte auf die ganze Welt verteilt. Das gleichzeitig in der Krise, wo auch individuelle Lösungen notwendig sind und zusätzlich die Aufgabe alles zusammen zu ziehen in eins, um dem Gruppenmanagement einen guten Überblick zu geben. Insofern muss man auch in der Krise bei jedem einzelnen Standort einzeln entscheiden: Wo können wir noch investieren, wo müssen wir Investitionen schieben, bremsen oder gar längerfristig vertagen? Gleichzeitig auch von der Gruppenperspektive: Wo kommt denn das Geld her? Wo sind denn welche Gelder zur Verfügung? Wo wird denn gerade verdient? Wie ist das Kundenaufkommen wo und – auch in Abstimmung mit Finanzierern natürlich – benötigen wir zusätzliche Gelder? Müssen wir irgendwelche Themen nachverhandeln? Stimmt da unsere Struktur? Wir waren unter anderem selbst vor Ort und da ich auch ganz begeistert bin, bin ich eben doch sehr der Kundenerfahrung nachgegangen. Und mein Kollege hat eben auch mal geschaut, was möglicherweise Einsparungspotenziale vor Ort sind.

03:58Peter Neubacher: Jetzt sitzen Sie in einer Situation, haben vielleicht zehn Zeitmanager in einem Raum und jeder spricht über sein Produkt. Unheimlich emotional aufgeladen, extrem begeistert von ihrem Produkt. Sie stehen alle dahinter. Und Sie müssen dann die Nachricht überbringen: Euer Standort ist eigentlich nicht mehr profitabel und gleichzeitig wollt ihr Kapital haben. Das ist eine Diskussion, die wir zuhauf gehabt haben, weil es ist Freizeitgeschäft, das ist zum Teil unheimlich schnelllebig und das muss man managen; und da muss man diesem Enthusiasmus halt manchmal eben auch mit Zahlen entgegentreten und Erwartungen einbremsen.

04:34Paul Johannes Baumgartner: Das heißt, Sie hatten mehrere Herausforderungen zu bewältigen – auf einer Skala von eins bis zehn, eins easy bis zehn knackig?

04:42Peter Neubacher: Ich würde sagen, irgendwo bei acht: schwierige Stakeholder-Situation, auf der anderen Seite immer noch eine relativ stabile Finanzierung. Allerdings eben auch mit der Perspektive, dass es hier massive Probleme gibt. Also acht.

04:56Paul Johannes Baumgartner: Wie sind Sie mit diesen Herausforderungen umgegangen?

04:59Peter Neubacher: Na ja, wir hatten auf der einen Seite den Finanzinvestor, der üblicherweise gerade frisch investiert, unheimlich viele Fragen hat, sehr nervös auch auf das Geschäft reagiert hat, auf die Situation Covid, wird auf die Situation Management, die ich gerade eben erläutert hat, eingegangen ist. Und der Schwerpunkt war dann vor allen Dingen operatives Management, Day-to-day-Management. Welchen Sight machen wir morgen auf, welchen lassen wir zu? Wie gehen wir mit den Anforderungen von Covid wirklich Woche für Woche um, was für uns aber auch wichtig gewesen ist, und da haben wir am Anfang auch sehr stark gegen Windmühlen angekämpft, war die strategische Perspektive. Wie müssen wir das Unternehmen langfristig ausrichten, nachhaltig Erträge steigern und das Unternehmen insgesamt werthaltiger machen? Attraktiv für den Finanzinvestor, aber auch attraktiv für den Finanzgeber. In solchen Situationen ist es letztlich ja so, dass man beide dieser Themen, operatives Management und strategische Perspektive, managen muss. Aber in einer ganz anderen Intensität, als man sie ohne Covid gesehen hätte. Und das bedeutet, dass man Ressourcen erweitern muss, Perspektiven verändern muss. Und hier ist es sehr wichtig gewesen, dass wir auch als Interim-Manager genau diese Ressourcen stärken, diese Perspektivenveränderung bieten konnten und mitbringen konnten.

06:21Paul Johannes Baumgartner: Jetzt was wir aus den vergangenen Podcasts von unseren Zuhörern wissen: Die Prozesse sind natürlich immer sehr, sehr spannend. Jeder will wissen: Wie sind sie vorgegangen in den Fällen, die bevorstehen? Wie war es in dem Fall? Nehmen Sie uns mal ganz kurz bei der Hand. Wie sind Sie vorgegangen im Team step by step? Wie hat das ausgesehen?

06:39Esther Becker: Also kurzfristig war Feuerlöschen angesagt. Wir mussten da in der Tat zusehen, dass wir den Bedürfnissen der Stakeholder gerecht werden und ein gewisses Vertrauen da wieder aufbauen. Wir haben dann aber auch erkannt in der Arbeit, in den Analysen, die wir mit dem Kunden zusammen gemacht haben, dass sich oft mehr Fragen als Antworten ergeben haben und das Feuerlöschen alleine nicht reichen wird, sondern strukturelle Änderungen notwendig sind, eben diese mittel- bis langfristige Perspektive aufzubauen, während wir gleichzeitig für Beruhigung sorgen, so wie es der Kollege eben auch schon angerissen hat.

07:18Peter Neubacher: Das zweite Element jetzt als strategische Perspektive, was haben wir da gemacht oder was sind da vielleicht die Fragestellungen gewesen? Die typischen Fragestellungen, mit denen wir uns beschäftigt haben, war: Wie kann man das Personal am Tagesbedarf effizienter einsetzen? Wie kann man diesen Tagesbedarf abschätzen, vielleicht auch analytisch abschätzen? Und wie kann man damit auch ganz kurzfristig wirklich täglich auf Umsatzschwankungen reagieren? Und das sind strategische Perspektiven, weil damit verbunden ist vielleicht eine Einführung von Software, die wir tatsächlich dann auch eingeführt haben. Andere Fragestellungen sind: Wie kann ich einen Point of Sale besser managen? Welche Produkte sind eigentlich wirklich umsatztragend und gewinngenerierend und welche sind es vor allen Dingen nicht? Und ganz, ganz wichtig war das Thema Digitalisierung im Bereich der Umsatzgenerierung. Wie kann ich Marketing, Werbung effizient mit digitalen Tools gestalten und damit neue Umsatzbereiche erarbeiten, Umsätze stabilisieren? Und wie kann ich damit letztlich auch das Kundenerlebnis deutlich verbessern?

08:24Paul Johannes Baumgartner: Auf den Punkt: Was würden Sie sagen, worauf kommt es an? Was sind Ihre Empfehlungen? Wie kann so ein Verbesserungsprogramm gelingen?

08:32Peter Neubacher: Also für mich: Erst einmal durchatmen. Versuchen, die einzelnen Stakeholder zu identifizieren, die Interessen zu identifizieren und Gemengelagen zu verstehen. Gerade so am Anfang, als wir in die Situation reingekommen sind, haben wir viel wirklich Streit, Spannung zwischen Management und Finanzinvestor gespürt. Haben wir zum Teil auch selber abbekommen. Gar keine Frage. Aber das zu verstehen und auch letztlich darauf zu reagieren, mit den Menschen zu reden, zu sagen, was ist möglich, aber auch ganz klar zu sagen, was ist nicht möglich, ist total wichtig. Also Stakeholder Management sehr bedeutend. Das zweite ist dann sicherlich, ich hatte es schon erwähnt, das Thema operatives Management und strategische Perspektive zu verkaufen, dem Kunden zu verkaufen, dem Finanzinvestor zu verkaufen, auf die Bedeutung hinzuweisen und dann auf ein gemeinsames Ziel, und das war für uns das Budget des Jahres, hinzuarbeiten, wo man einerseits natürlich das aktuelle Geschäft reflektiert, aber auch die Perspektive nach vorne heraus vorbereitet. Und das ist für uns letztlich auch – das deckt sich mit sehr vielen Studien, die wir zu Fragen stellen, wie der CFO heutzutage in Unternehmen reagieren soll – einmal eben das operative Management, aber eben auch als Teil des Managements, als Teil des Duos CEO/CFO, die strategische Perspektive zu gestalten.

09:57Paul Johannes Baumgartner: Jetzt sind Sie ja als Team aufgetreten. Ich denke mir, gerade in Teams ist die Rollenverteilung extrem wichtig. Wie stellen Sie sich in so einem Projekt als Team auf?

10:07Esther Becker: Hier in diesem Zusammenhang war es besonders wichtig, mit dem Team des Kunden eng zusammen zu arbeiten und zu verstehen, wie ist dort eigentlich die Aufstellung, welche Leute dort betreuen welche Themen und sind auch in welcher Tiefe an Bord in der Sache. Und dann zu entscheiden, wer kann eigentlich wo unterstützen bei unserem Projekt und auch danach unsere Themen vortragen. Und wie können wir die Leute motivieren? Wie können wir ihnen Perspektiven zeigen? Gerade in einer Krisensituation, wo ja auch persönliche Ängste und Sorgen eine große Rolle spielen und trotzdem dann viel abverlangt wird von den Leuten, die bei so einem Projekt teilnehmen müssen. Deshalb war Hand in Hand mit dem Kunden arbeiten sehr, sehr wichtig.

10:54Peter Neubacher: Wir sind ja ein größeres Team gewesen, sind ja nicht nur wir zwei gewesen, wir waren insgesamt circa 10 Berater und Beraterinnen, ein sehr diverses Team. Ich habe es mal nachgezählt: Das Team hat sich zusammengesetzt aus sechs Ländern, einen sehr hohen Frauenanteil, wirklich Hälfte, Hälfte. Und ich glaube, es hat uns unheimlich geholfen, bei der Generierung von Ideen eben auch Perspektiven zu entwickeln. Jeder hatte seine Schwerpunkte und wir konnten auf die Anforderungen des Kunden dort sehr gut reagieren. Und das Zweite, wie die Esther schon gesagt hat, mit dem Kunden eng zusammen zu arbeiten. Und mein persönlicher Erfolgsfaktor ist hier, sehr transparent zu sein als Team – Ehrlichkeit. Und das dritte ist Zusammenarbeit. Und wenn man diese drei Elemente wirklich bedient, beherrscht und sich daran hält, dann gewinnt man auch sehr schnell das Vertrauen beim Kunden und beim Investor.

11:45Paul Johannes Baumgartner: Ob Sie erfolgreich waren oder nicht, das zeigt ja in Ihrer täglichen Arbeit immer der Reality Check. Was war das Endergebnis nach Ihrer Zeit mit diesem Kunden?

11:55Esther Becker: Ich würde sagen, wir haben gesehen, dass wir einige Themen nicht nur stabilisiert haben, sondern tatsächlich auch Prozesse eingeführt haben, dass wir dem Kunden geholfen haben, ganz im Groben Übersicht zu bekommen: Wo sind denn die wirklich kritischen Themen und was muss man sich nicht jeden Tag anschauen? Die Dinge, die wir aufgesetzt haben, konnten so übergeben werden und fortgesetzt werden. Wir haben aber auch gesehen, dass die wirtschaftliche Lage des Kunden etwas positiver gelaufen sein muss. Auch auf der Basis, dass wir eine vorsichtige Prognose hinterlassen haben und das Kundenverhalten und auch der Tourismussektor insgesamt doch etwas vorteilhafter sich entwickelt hat, jetzt nach unserer Zeit dort, als vielleicht auch zu erwarten war.

12:45Peter Neubacher: Für mich gab es in diesem Projekt einen Tag der Wahrheit. Das war der Tag, an dem wir das Budget verabschiedet haben. Ich habe es schon gesagt: Wir hatten durchaus auch einen Konflikt in der Setzung der Schwerpunkte zwischen operativem Day-to-day Management und der strategischen Perspektive. Bei uns ist diese strategische Perspektive sehr wichtig gewesen und wir haben dann in der Verabschiedung des Budgets gemerkt und auch für alle sehr, sehr transparent dargestellt, wie wichtig es ist und welch wichtiger Teil diese strategische Perspektive in dem Budget eingenommen hat. Total wichtig und für uns auch wirklich ein Proof of Concept. Wir haben ein Unternehmen hinterlassen mit einem CEO, der extrem stark gewesen ist, mit einem neuen CFO, an den ich meine Aufgaben übergeben habe, und von daher auch die Situation stabilisiert. Und alles, was wir von den aktuellen Zahlen hören, ist das Budget auch trotz Widrigkeiten im Moment noch voll auf Plan und wird eingehalten.

13:44Paul Johannes Baumgartner: Jetzt sind Sie beide ja als Team aufgetreten und das Konzept eines Teams ist ja immer eine spannende Sache. Die Chemie im Team ist wichtig, um zu dem guten Ergebnis zu kommen. Das ist im Spitzensport in einem Spitzenteam nicht anders als in einem Spitzenteam bei AlixPartners. Wird man Sie jetzt öfter gemeinsam als Team erleben dürfen?

14:03Esther Becker: Aus meiner Sicht auf jeden Fall. Ich glaube, wir haben dort gezeigt, auch mit unserem Team aus Deutschland, aber auch mit unserem global aufgestellten Team, dass wir sehr gut gemeinsam agieren können. Und dass wir die Ziele des Kunden unabhängig davon, ob er sie zum Start unseres Mandats denn schon selbst so definiert hat oder nicht, gemeinsam erfolgreich umsetzen können.

14:24Peter Neubacher: Absolut. Ich meine, für mich ist total wichtig gewesen, dass wir hier ein sehr diverses Team haben aus vielen, vielen Ländern, mit vielen Perspektiven, mit vielen Ideen. Und ich bin absolut überzeugt davon, dass das Endprodukt davon wirklich gelebt hat.

14:38Paul Johannes Baumgartner: Erfolgreiche Restrukturierung eines international tätigen Freizeitkonglomerats, weil es im Leben eben Situationen gibt, in denen man einen Spezialisten braucht. Vielen herzlichen Dank, Esther Becker und Peter Neubacher.

14:49Esther Becker: Vielen Dank!

14:50Peter Neubacher: Vielen Dank!