#02 Eine wirklich gute Story | WHEN IT REALLY MATTERS

00:00:00: Herzlich willkommen beim Podcast von AlixPartners when it really matters wir helfen Unternehmen wenn für sie alles auf dem Spiel steht schnell erfahren und global,

00:00:14: insbesondere Konzerne und Großunternehmen klagen oftmals über komplexe Organisationsstrukturen große Zentralfunktionen überfielen die Verantwortlichkeiten und lange Entscheidungswege

00:00:27: häufiges Ende vom Lied die Geschäftsergebnisse stimmen nicht der Druck durch die Aktionäre und Inhaber steigt.

00:00:35: Ich bin Paul Johannes Baumgartner und mein heutiger Gesprächspartner ist Markus Mantwill Managing Director bei AlixPartners,

00:00:44: er verfügt über 20 Jahre Erfahrung in der Leitung große multinationale transformationsprojekte.

00:00:51: Sowohl auf Unternehmensseite als auch als Unternehmensberater.

00:00:55: Er war Gründer eines Unternehmens für Mobiltelefon Anwendungen und hatte Geschäfts Verantwortung im globalen Unternehmen

00:01:02: bei AlixPartners berät Markus Mantwill nun Klienten bei großen organisatorischen Transformationen,

00:01:09: insbesondere in den Bereichen Technologie Medien und Telekommunikation und jetzt ist er bei uns herzlich willkommen nach Wien Markus Mantwill.

00:01:19: Hannah baumgartner

00:01:20: sie arbeiten mit ihren Klienten ja vielfach an den vorher beschriebenen Problemen und beraten Sie bei großen Transformationen ihrer Organisation und wie Unternehmen arbeiten man nennt es ja auch allgemein das operating model oder auch Betriebsmodell

00:01:36: operating model Listen klassischer Terminus in der Wirtschaft.

00:01:41: Ja ein operating model beschreibt wie ein Unternehmen aufgestellt ist was ist die Verantwortung der verschiedenen Bereiche eines Unternehmens.

00:01:51: Wie sieht die Rollenverteilung zwischen der Unternehmenszentrale den operativen Geschäftseinheiten den geographischen Region und den schätze das Entern aus.

00:02:02: Ist ein Unternehmen zentral oder dezentral oder vielleicht in einer Matrixstruktur organisiert und das beinhaltet vor allem auch die Frage,

00:02:11: wo ist die Geschäfts Verantwortung die Verantwortung für die Geschäftsergebnisse angesiedelt,

00:02:17: heute geht's um einen großen Industriekonzern über den wir sprechen den sie in einer der wahrscheinlich größten europäischen Transformationen begleitet haben global operierend,

00:02:28: in 120 Ländern 30 Milliarden Euro Umsatz 160.000 Mitarbeiter und davon fast 20.000 in der Konzernzentrale.

00:02:38: Ein Transformationsprozess der Ausdauer erfordert und das Thema Ausdauer ist ihnen ja als leidenschaftlicher Radrennfahrer durchaus bekannt was war die Ausgangssituation mit welchen Problemen hat sich der Vorstand konkret konfrontiert gesehen,

00:02:53: die Situation dieses Industriekonzern war sodass.

00:02:59: Trotz wirklich tolle Produkte und Lösungen die das Unternehmen anbietet die finanziellen Ergebnisse,

00:03:07: den Erfolg auf der Produktseite nicht widergespiegelt haben die Investoren.

00:03:13: Hatten keine Transparenz wie die wirkliche Performance der einzeln Geschäftseinheiten war Entscheidung.

00:03:21: Boden nicht schnell genug im Unternehmen getroffen weil die Struktur des Unternehmens sehr komplex war in einer dreidimensionalen Matrix.

00:03:31: Was waren die konkreten Fragen die Ihnen der Vorstand gestellt hat,

00:03:40: sehr viel mehr accountability in den Geschäftseinheiten in den operativen Geschäftseinheiten herstellen kann wie kann ich mein Unternehmen so aufstellen dass diejenigen,

00:03:51: die verantwortlich sind für die Geschäftsergebnisse auch alle Ressourcen und Aktivitäten kontrollieren die sie erfolgreich machen.

00:04:01: Wie kann ich mein Unternehmen so aufstellen dass ich schneller auf Veränderungen Markt reagieren kann die Agilität erhöhen kann und wie kann ich mein Unternehmen so aufstellen dass von außen erkennen.

00:04:14: Wie die Performance des Unternehmens ist.

00:04:17: Und dass ich beurteilen kann wo ich weiter investieren Unternehmen in welchen Märkten und welchen Geschäftsbereichen ich mein Kapital allokieren möchte.

00:04:27: Und die zentrale Frage die dann an uns gestellt wurden die wir zusammen mit dem Management der viel diskutiert haben war,

00:04:33: wie schnell wollen wir da hinkommen wie lange darf so eine Transformation dauern und Viren dann mit dem Management zusammen gesagt Geschwindigkeit ist wichtig,

00:04:43: so wie sie gesagt haben beim fahrradfahren von meinem wesentlichen Sport muss auch sehr viel um Geschwindigkeit geht aber auch um Ausdauer,

00:04:51: wie kann ich die Geschwindigkeit einer solchen Transformation möglich gestalten dass alle dabei bleiben und eben gesagt statt in drei Jahren wollen wir diese Transformation in einem Jahr machen,

00:05:01: wie so oft im Leben geht's um Handlungsoptionen welche Handlungsoptionen hatte der Vorstand den um weniger Komplexität und mehr Verantwortlichkeit und mehr Agilität ins Unternehmen zu bringen,

00:05:15: grundsätzlich hat ein Unternehmen ja die Möglichkeit zu sagen wir wollen einen,

00:05:20: starke Zentralfunktion haben ein starkes Headquarter das sind Skaleneffekte ermöglicht und möglicherweise aus Energien schafft zwischen denen operativen Einheiten.

00:05:30: Ich kann aber auch sagen ich möchte meine Geschäfts Verantwortung und meine Verantwortung für die Geschäftsergebnisse in die Märkte legen in die Länder in die Region oder.

00:05:42: Ich organisiere meine Geschäfts Verantwortung entlang meiner operativen Einheiten meiner Business ist und das war genau die Fragestellung des Vorstands und wir haben gesagt,

00:05:52: das beste Modell in eurem Fall als ein Unternehmen das sehr stark diversifiziert ist es ein schlankes Headquarter zu haben und alle operativen Tätigkeiten den businesses zu überlassen,

00:06:05: die damit alle Ressourcen alle Mitarbeiter und auch die Kosten verantworten um erfolgreich im Markt zu sein.

00:06:14: Und das hat natürlich eine große Auswirkung gehabt auf das Headquarter deshalb oder so wie sie ja am Anfang gesagt haben mit über 20.000 Mitarbeitern war sehr stark involviert und operative Tätigkeiten.

00:06:26: Dem Modell dass wir zusammen mit dem Management entwickelt haben hatte das Headquarter nachher nur noch eine Größe von 5 % der vorherigen Größe,

00:06:34: weil es nicht wirklich auf die Governance und auf die Aktivitäten fokussierter die ich brauche um eine Gruppe zu managen,

00:06:43: aber nicht mehr involviert war in die operativen Fragestellungen der einzelnen businesses und Märkte.

00:06:48: Jetzt habe ich eine letzten 20 bis 30 Jahren viele Unternehmen ganz bewusst zentralisiert um Skaleneffekte zu nutzen also z.b. um beim Einkauf bessere Preise zu bekommen oder andere Synergien auszuschöpfen,

00:07:02: inwiefern ist das aus ihrer Erfahrung ein erfolgversprechender Ansatz,

00:07:07: nimm den Begriff geprägt accountability eats Synergy for breakfast was ich damit meine ist.

00:07:15: Das gerade für sehr diversifiziert aufgestellt Unternehmen der Vorteil aus einer klaren Geschäfts Verantwortung in den operativen Einheiten,

00:07:25: typischerweise viel größer ist als die möglichen Synergien die ich daraus ziehe dass ich Dinge zusammenlege.

00:07:32: Was wir sehen ist das für diese diversen Unternehmen.

00:07:38: Die Business businesses ja die bessere Entscheidung treffen bezüglich dessen was sie für Ressourcen einsetzen und auch direkt den Erfolg sehen wenn Sie Ressourcen einsparen.

00:07:49: Oder näher am Markt sind das heißt.

00:07:52: Die accountability in den businesses zu bündeln hat aus unserer Sicht sehr viel Vorteile die oft die,

00:08:01: möglichen Synergien dich durch eine starke Bindung von Tätigkeiten habe übersteigen

00:08:06: warum war es bei ihrem Klienten so hilfreich die accountability also die Verantwortlichkeit von den Zentralfunktionen auf die einzelnen Geschäftsbereiche zu verlagern.

00:08:19: Ja da würde ich gerne zwei Beispiele bringen das eine ist dass der CEO immer gesagt hat die Aufgabe des Heroes ist es ja sich mit vielen Kunden zu treffen durch die Länder zu reisen und das Feedback einzuholen.

00:08:31: Und das hat der CEO gemacht und kam dann zurück mit dem Feedback mit dem positiven Feedback oder auch mit der Kritik von Kunden,

00:08:39: und fand es sehr schwer im Unternehmen zu identifizieren werden in seinem eigenen Unternehmen dafür verantwortlich war es waren so viele Bereiche involviert in die Abwicklung.

00:08:51: Der Kunden Geschäfte das ist vollkommen unklar war den man dieses Feedback überhaupt übermitteln sollte.

00:08:57: Das zweite Beispiel war schon während der Transformation die wir durchgeführt haben haben wir gesehen dass die verantwortlichen Manager der Geschäftsbereiche,

00:09:07: bessere und schnellere Entscheidung treffen z.b. im Bereich IP.

00:09:13: Vorher war sehr einfach zu sagen ich brauche ein neues System und die Kosten dafür werden umgelegt auf alle plötzlich,

00:09:20: alle sich die Situation geändert und die Kosten wurden direkt im Unternehmen zugeteilt aber genauso auch die Einsparung das heißt Einsparungen in administrativen Bereichen,

00:09:32: haben haben sofort sich niedergeschlagen in der Profitabilität der Unternehmen und haben dazu geführt dass diese Manager viel bessere Entscheidung getroffen haben,

00:09:41: jetzt brauchen wir uns ja alle nichts vor zu machen,

00:09:43: findet ja nicht jeder im Unternehmen eine Transformation so spannend wie sie als Berater noch dazu wenn es nicht um einen Transformation hingeht sondern wie in unserem Beispiel um die richtig große Transformation dieser Widerstand vorprogrammiert,

00:09:58: Mitarbeiter mitnehmen gerade in Transformationsprozessen wie begegnet man solchen zum Teil heftigen Widerständen wie überwindet man sie.

00:10:07: Wir müssen uns immer wieder bewusst machen auch als Unternehmensberater die Unternehmen helfen mit großen Transformation das eine Gewinnsteigerung oder Kostenreduktion.

00:10:19: Nicht ausreicht als Ziel um Mitarbeiter zu begeistern.

00:10:24: Man braucht wirklich eine gute Story die ehrlich ist und die einfach zu kommunizieren ist was ist für den mitarbeiter nachher besser als vorher.

00:10:36: Wir müssen auch verstehen wer die Gewinner der Transformationen sind Wer wird im Unternehmen gestärkt durch diese Transformation wer.

00:10:46: Mit wem wollen wir zusammenarbeiten um die Transformation auszugestalten die nachher dann auch für die Ausführung und für das Leben in dieser neuen Welt verantwortlich sind.

00:10:58: Was wir auch immer wieder sehen ist das,

00:11:02: sogar ein Drittel der Belegschaft eine Transformation unterstützt und ein weiteres Drittel neutral eingestellt ist aber zu überzeugen ist und das letzte Drittel,

00:11:13: vermutlich nie wirklich zu überzeugen ist die Energie müssen wir investieren in das eine dritte das überzeugen ist.

00:11:23: Statt ewig damit zu verbringen die Belegschaft den Teil der Belegschaft zu überzeugen der seine Ende seine Meinung nie ändern wird.

00:11:33: Wir müssen zusätzlich zu hören.

00:11:36: Und Erfolge teilen die Mitarbeiter sind ja diejenigen die sich am besten auskennen sind am dichtesten am Kunden dran die wissen genau wo die Ineffizienzen sind die wissen genauso Zeit verschwendet wird.

00:11:47: Und wir müssen glaubhaft sein und standhaft bleiben.

00:11:50: Glaubhaft in dem Team dass die Transformation leitet in dem man sowohl auf der Geschäftsführer Ebene diskutieren kann und Pläne entwickeln kann und Strategien entwickeln kann als auch,

00:12:01: tief im Detail zu sein und sich mit den echten Risiken und Sorgen der Mitarbeiter zu beschäftigen.

00:12:09: Und standhaft bleiben eine Transformation erzeugt Widerstand das ist normal.

00:12:14: Du musst wirklich standhaft bleiben und da helfen wir unseren Klienten durch gute Argumente aber vor allen Dingen durch sehr viel praktische Mitarbeit und Hilfe.

00:12:23: Okay noch mal genauer nachgefragt wie haben Sie es geschafft die Mitarbeiter von einer solchen Transformation zu überzeugen.

00:12:34: Story die wir definiert haben die den Mitarbeitern klar macht was nachher besser ist hatte drei konkrete stichworte,

00:12:44: simplicity accountability und digility.

00:12:49: Simplicity bedeutet eine einfache Organisationsstruktur herzustellen.

00:12:55: Die leicht zu verstehen ist der jeder genau weiß was seine Verantwortung ist,

00:13:01: accountability bedeutet denjenigen die die Geschäfts Verantwortung zu haben,

00:13:06: alle Aktivitäten und Ressourcen zugeben um wirklich erfolgreich in ihren März zu sein und auch volle Kontrolle über die Mitarbeiter und die Kosten zu haben die Sie brauchen um erfolgreich zu sein,

00:13:20: und digility bedeutet wenn ich eine einfache Struktur haben und die klare Verantwortung definiert habe dann kann ich schneller und leichter Entscheidung treffen.

00:13:30: Weil nur noch diejenigen beteiligt werden die wirklich einen Wertbeitrag leisten können zu einer Entscheidung das heißt hier Höhe die Geschwindigkeit und verbessern die Qualität meiner Entscheidung.

00:13:41: Diese drei simplen Prinzipien konnten wir kommunizieren.

00:13:46: Und haben das übersetzt in was ich wirklich für die Mitarbeiter ändert the new way of working.

00:13:52: Es waren entscheidende Punkte um den Mitarbeitern zu kommunizieren was auch wirklich für sie besser wird.

00:13:59: Wie haben sie die Transformation konkret gemanagt muss man in meiner Erfahrung.

00:14:08: Extrem operativ und agil managen die Transformation ist zu groß und zu komplex,

00:14:15: hat dass man von Anfang an einen genauen Plan entwickeln kann die man dann nicht an ist sicher bearbeitet was wir gemacht haben ist die haben uns in einem kleinen Programm Managementteam jeden Tag für 90 Minuten gesprochen.

00:14:28: Wir hatten über 12 Monate 185 tägliche working sessions in dem wir in einer sehr kleinen Runde.

00:14:37: Die Implementierung der Transformation geplant haben.

00:14:42: Auf Probleme reagiert haben Dinge eskalieren konnten aber auch sehr schnell Entscheidung treffen konnte.

00:14:48: Also eine sehr hohe Geschwindigkeit und ein sehr intensives Management dieser Transformation.

00:14:56: Um nicht ein theoretisches Konzept zu entwickeln das nachher nicht funktioniert haben wir einen Blueprint entwickelt ein Blueprint der aussagt wie viele Ressourcen für welche Aufgaben welchen Ländern nachher benötigt werden.

00:15:11: Die haben diesen Blueprint entwickelt und wir haben dann in den wahrscheinlich drei bis vier intensivsten Wochen meiner Karriere.

00:15:20: Jeweils vier halbziege Workshops in 60 Ländern veranstaltet.

00:15:25: Um sicherzustellen dass wir in dem neuen Design der Organisation nichts Wichtiges übersehen dass uns nachher auf die Füße fallen könnte.

00:15:33: Jetzt gilt ja gemeinhin Papier ist geduldig Konzepte kann man ja viele machen wie schafft man es die Transformation auch praktisch wirklich so umzusetzen,

00:15:45: wir haben uns am Anfang der Transformation die Frage gestellt wer wirklich der interne Kunde dieser Transformation ist für wehen.

00:15:54: Ich habe diese Transformation Vorteile um besser am Markt agieren zu können.

00:16:01: Wir haben gesagt die businesses werden in dieser Transformation gestärkt die businesses werden so ausgestattet,

00:16:07: dass sie wirklich unabhängig voneinander unabhängig von der Konzernzentrale erfolgreich am Markt agieren können also haben wir uns zusammengesetzt mit den Leitern dieser operativen Geschäftseinheiten.

00:16:19: Und haben einen Zielbild definiert einen sogenannten Blueprint.

00:16:23: Indem wir festgelegt haben welche Ressourcen Sie brauchen um erfolgreich am Markt zu sein und die haben es ganz konkret die Frage gestellt,

00:16:32: von den ganzen Aktivitäten die heute aus dem Headquarter kommen die das Headquarter für euch macht was braucht ihr davon um unabhängig agieren zu können und wir haben dann.

00:16:44: Aufgabe für Aufgabe Land für Land Funktion für Funktion einen sogenannten Blueprint erstellt.

00:16:50: Der genau spezifiziert hat wie ein Unternehmen ausgestattet werden muss um erfolgreich zu sein dieses Ziel will dass wir da entwickelt haben.

00:17:00: War mit Sicherheit nicht 100% korrekt,

00:17:03: vielleicht war es 80% korrekt aber es war ein gutes Modell um damit dann in diese intensiven Workshops reinzugehen die wir mit 60 Ländern durchgeführt haben und wirklich sicherzustellen dass wir nichts übersehen haben.

00:17:17: Zum Abschluss Hermanns will geben Sie uns doch bitte noch mal was mit was sind drei konkrete Tipps die Sie Vorständen und Geschäftsführung mitgeben können die ähnlichen Herausforderungen gegenüberstehen wie wir sie eben bei

00:17:30: diesen Transformationsprozess gehört haben I.

00:17:35: Ist aus meiner Sicht die disruption selber zu betreiben statt vom Markt technologischen Änderungen.

00:17:44: Oder Bewerbern überrascht zu werden proaktiv handeln und die Kontrolle behalten.

00:17:54: II ganz klar ein positives und einfach zu verstehendes Ziel für die Veränderung zu formulieren.

00:18:04: Warum ist es nachher besser als vorher für mich als Mitarbeiter ist mit Arbeit weniger kosten mehr gewinnen sind keine attraktiven Gründe um durch eine.

00:18:14: Kannst du mal ziehen durchzugehen aber vielleicht eine neue Art zu arbeiten das Unternehmen wieder profitabel wachsen kann.

00:18:22: Und administrative Prozesse die meiner Geschwindigkeit im Weg stehen abzuschaffen.

00:18:30: Das dritte ist Geschwindigkeit in der Durchführung einer Transformation.

00:18:36: Kein Auge Sation hat die Energie oder die Motivation für eine Transformation die mehr als 18 Monate dauert die wir kurz und heftig,

00:18:46: wie Unternehmen ihre Organisation transformieren können um schlanker und agiler zu werden und wie sie es damit schaffen bessere Entscheidungen zu treffen,

00:18:56: vielen herzlichen Dank nach Wien Markus Mantwill

00:18:59: Managing Director bei AlixPartners

00:19:08: wenn Sie noch mehr Part hat Folgen von uns hören möchten abonnieren Sie uns ganz einfach in ihrer Podcast App und erhalten so automatisch eine Nachricht wenn eine neue Folge verfügbar ist,

00:19:20: mehr Informationen zu unserem Unternehmen und den direkten Kontakt zu uns finden Sie in unseren Shownotes

00:19:27: wir freuen uns über Ihr Feedback an die E-Mail Podcast at alixpartners. Com.