#02 Eine wirklich gute Story | WHEN IT REALLY MATTERS

00: 00:00Paul Johannes Baumgartner: Insbesondere Konzerne und Großunternehmen klagen oftmals über komplexe Organisationsstrukturen, große Zentralfunktionen, über fehlende Verantwortlichkeiten und lange Entscheidungswege. Häufiges Ende vom Lied: Die Geschäftsergebnisse stimmen nicht. Der Druck durch die Aktionäre und Inhaber steigt. Ich bin Paul Johannes Baumgartner und mein heutiger Gesprächspartner ist Markus Mantwill, Managing Director bei AlixPartners. Er verfügt über 20 Jahre Erfahrung in der Leitung großer multinationaler Transformationsprojekte, sowohl auf Unternehmensseite als auch als Unternehmensberater. Er war Gründer eines Unternehmens für Mobiltelefonanwendungen und hatte Geschäftsverantwortung in globalen Unternehmen. Bei AlixPartners berät Markus Mantwill nun Klienten bei großen organisatorischen Transformationen, insbesondere in den Bereichen Technologie, Medien und Telekommunikation. Und jetzt ist er bei uns – herzlich willkommen nach Wien, Markus Mantwill.

00: 01:06Markus Mantwill: Hallo Herr Baumgartner.

00: 01:07Paul Johannes Baumgartner: Sie arbeiten mit Ihren Klienten ja vielfach an den vorher beschriebenen Problemen und beraten sie bei großen Transformationen ihrer Organisation und wie Unternehmen arbeiten. Man nennt es ja auch allgemein das Operating Model oder auch Betriebsmodell. Operating Model ist ein klassischer Terminus in der Wirtschaft.

00: 01:28Markus Mantwill: Ja, ein Operating Model beschreibt, wie ein Unternehmen aufgestellt ist. Was ist die Verantwortung der verschiedenen Bereiche eines Unternehmens? Wie sieht die Rollenverteilung zwischen der Unternehmenszentrale, den operativen Geschäftseinheiten, den geografischen Regionen und den Shared Service Centern aus? Ist ein Unternehmen zentral oder dezentral oder vielleicht in einer Matrixstruktur organisiert? Und das beinhaltet vor allem auch die Frage: Wo ist die Geschäftsverantwortung, die Verantwortung für die Geschäftsergebnisse angesiedelt?

00: 02:04Paul Johannes Baumgartner: Heute geht es um einen großen Industriekonzern, über den wir sprechen, den Sie in einer der wahrscheinlich größten europäischen Transformationen begleitet haben: global operierend in 120 Ländern, 30 Milliarden Euro Umsatz, 160.000 Mitarbeiter und davon fast 20.000 in der Konzernzentrale. Ein Transformationsprozess, der Ausdauer erfordert, und das Thema Ausdauer ist Ihnen ja als leidenschaftlicher Radrennfahrer durchaus bekannt. Was war die Ausgangssituation? Mit welchen Problemen hat sich der Vorstand konkret konfrontiert gesehen?

00: 02:39Markus Mantwill: Die Situation dieses Industriekonzerns war so, dass trotz wirklich toller Produkte und Lösungen, die das Unternehmen anbietet, die finanziellen Ergebnisse den Erfolg auf der Produktseite nicht widergespiegelt haben. Die Investoren hatten keine Transparenz, wie die wirkliche Performance der einzelnen Geschäftseinheiten war. Entscheidungen wurden nicht schnell genug im Unternehmen getroffen, weil die Struktur des Unternehmens sehr komplex war in einer dreidimensionalen Matrix.

00: 03:18Paul Johannes Baumgartner: Was waren die konkreten Fragen, die Ihnen der Vorstand gestellt hat?

00: 03:22Markus Mantwill: Was den Vorstand vor allen Dingen bewegt hat, ist, wie man sehr viel mehr Accountability in den operativen Geschäftseinheiten herstellen kann. Wie kann ich mein Unternehmen so aufstellen, dass diejenigen, die verantwortlich sind für die Geschäftsergebnisse, auch alle Ressourcen und Aktivitäten kontrollieren, die sie erfolgreich machen? Wie kann ich mein Unternehmen so aufstellen, dass ich schneller auf Veränderungen im Markt reagieren kann? Die Agilität erhöhen kann? Und wie kann ich mein Unternehmen so aufstellen, dass von außen zu erkennen ist, wie die Performance des Unternehmens ist und dass ich beurteilen kann, wo ich weiter investiere im Unternehmen, in welchen Märkten und welchen Geschäftsbereichen ich mein Kapital allokieren möchte. Und die zentrale Frage, die dann an uns gestellt wurde und die wir zusammen mit dem Management sehr viel diskutiert haben, war: Wie schnell wollen wir dahin kommen? Wie lange darf so eine Transformation dauern? Und wir haben dann mit dem Management zusammen gesagt: Geschwindigkeit ist wichtig, so wie Sie gesagt haben beim Fahrradfahren, bei meinem wesentlichen Sport, wo es auch sehr viel um Geschwindigkeit geht, aber auch um Ausdauer. Wie kann ich die Geschwindigkeit einer solchen Transformation wirklich gestalten, dass alle dabeibleiben und wir haben gesagt: Statt in drei Jahren wollen wir diese Transformation in einem Jahr machen.

00: 04:48Paul Johannes Baumgartner: Wie so oft im Leben geht es um Handlungsoptionen. Welche Handlungsoptionen hatte der Vorstand denn, um weniger Komplexität und mehr Verantwortlichkeit und mehr Agilität ins Unternehmen zu bringen?

00: 05:01Markus Mantwill: Grundsätzlich hat ein Unternehmen ja die Möglichkeit zu sagen: Wir wollen eine starke Zentralfunktion haben, ein starkes Headquarter, das uns Skaleneffekte ermöglicht und möglicherweise auch Synergien schafft zwischen den operativen Einheiten. Ich kann aber auch sagen: Ich möchte meine Verantwortung und meine Verantwortung für die Geschäftsergebnisse in die Märkte legen, in die Länder, in die Region. Oder ich organisiere meine Geschäftsverantwortung entlang meiner operativen Einheiten, meiner Businesses. Und das war genau die Fragestellung des Vorstands, und wir haben gesagt, das beste Modell in eurem Fall als ein Unternehmen, das sehr stark diversifiziert ist, ist, ein schlankes Headquarter zu haben und alle operativen Tätigkeiten den Businesses zu überlassen, die damit alle Ressourcen, alle Mitarbeiter und auch die Kosten verantworten, um erfolgreich im Markt zu sein. Und das hat natürlich eine große Auswirkung auf das Headquarter, so wie Sie am Anfang gesagt haben, mit über 20.000 Mitarbeitern war sehr stark involviert in operative Tätigkeiten. In dem Modell, das wir zusammen mit dem Management entwickelt haben, hatte das Headquarter nachher nur noch eine Größe von 5 Prozent der vorherigen Größe, weil es sich wirklich auf die Governance und auf die Aktivitäten fokussiert hat, die ich brauche, um eine Gruppe zu managen, aber nicht mehr involviert war in die operativen Fragestellungen der einzelnen Businesses und Märkte.

00: 06:35Paul Johannes Baumgartner: Jetzt haben ja in den letzten 20 bis 30 Jahren viele Unternehmen ganz bewusst zentralisiert, um Skaleneffekte zu nutzen, also zum Beispiel, um beim Einkauf bessere Preise zu bekommen oder andere Synergien auszuschöpfen. Inwiefern ist das aus Ihrer Erfahrung ein erfolgversprechender Ansatz?

00: 06:53Markus Mantwill: Wir haben den Begriff geprägt „Accountability eats synergies for breakfast“. Was ich damit meine, ist, dass gerade für sehr diversifiziert aufgestellte Unternehmen der Vorteil aus einer klaren Geschäftsverantwortung in den operativen Einheiten typischerweise viel größer ist als die möglichen Synergien, die ich daraus ziehe, dass ich Dinge zusammenlege. Was wir sehen, ist, dass für diese diversen Unternehmen die Businesses sehr viel bessere Entscheidungen treffen bezüglich dessen, was sie für Ressourcen einsetzen und auch direkt den Erfolg sehen, wenn sie Ressourcen einsparen oder näher am Markt sind. Das heißt, die Accountability in den Businesses zu bündeln, hat aus unserer Sicht sehr viele Vorteile, die oft die möglichen Synergien, die ich durch eine starke Bündelung von Tätigkeiten habe, übersteigen.

00: 07:53Paul Johannes Baumgartner: Warum war es bei Ihrem Klienten so hilfreich, die Accountability, also die Verantwortlichkeit, von den Zentralfunktionen auf die einzelnen Geschäftsbereiche zu verlagern?

00: 08:05Markus Mantwill: Da würde ich gerne zwei Beispiele bringen. Das eine ist, was der CEO immer gesagt hat. Die Aufgabe des CEOs ist es ja, sich mit vielen Kunden zu treffen, durch die Länder zu reisen und das Feedback einzuholen. Und das hat der CEO gemacht und kam dann zurück mit dem Feedback, mit dem positiven Feedback und auch mit der Kritik von Kunden. Und fand es sehr schwer, im Unternehmen zu identifizieren, wer denn in seinem eigenen Unternehmen dafür verantwortlich war. Es waren so viele Bereiche involviert in die Abwicklung der Kundengeschäfte, dass es vollkommen unklar war, wem er dieses Feedback überhaupt übermitteln sollte. Das zweite Beispiel war: Schon während der Transformation, die wir durchgeführt haben, haben wir gesehen, dass die verantwortlichen Manager der Geschäftsbereiche bessere und schnellere Entscheidungen treffen, zum Beispiel im Bereich IT. Vorher war es sehr einfach zu sagen: Ich brauche ein neues System und die Kosten dafür werden umgelegt auf alle. Plötzlich hatte sich die Situation geändert und die Kosten wurden direkt dem Unternehmen zugeteilt. Aber genauso auch die Einsparungen, das heißt Einsparungen in administrativen Bereichen, haben sofort sich niedergeschlagen in der Profitabilität der Unternehmen und haben dazu geführt, dass diese Manager viel bessere Entscheidungen getroffen haben.

00: 09:27Paul Johannes Baumgartner: Jetzt brauchen wir uns ja alle nichts vorzumachen. Es findet ja nicht jeder im Unternehmen eine Transformation so spannend wie Sie als Berater. Noch dazu, wenn es nicht um ein Transformatiönchen geht, sondern wie in unserem Beispiel um eine richtig große Transformation. Da ist Widerstand vorprogrammiert. Mitarbeiter mitnehmen, gerade im Transformationsprozessen: Wie begegnet man solchen zum Teil heftigen Widerständen? Wie überwindet man sie?

00: 09:53Markus Mantwill: Wir müssen uns immer wieder bewusst machen, auch als Unternehmensberater, die Unternehmen helfen mit großen Transformationen, dass eine Gewinnsteigerung oder Kostenreduktion nicht ausreicht als Ziel, um Mitarbeiter zu begeistern. Man braucht wirklich eine gute Story, die ehrlich ist und die einfach zu kommunizieren ist. Was ist für den Mitarbeiter nachher besser als vorher. Wir müssen auch verstehen, wer die Gewinner der Transformation sind. Wer wird im Unternehmen gestärkt durch diese Transformation? Mit wem wollen wir zusammenarbeiten, um die Transformation auszugestalten, die nachher dann auch für die Ausführung und für das Leben in dieser neuen Welt verantwortlich sind? Was wir auch immer wieder sehen, ist, dass ca. ein Drittel der Belegschaft eine Transformation unterstützt. Und ein weiteres Drittel neutral eingestellt ist, aber zu überzeugen ist. Und das letzte Drittel vermutlich nie wirklich zu überzeugen ist. Die Energie müssen wir investieren in das eine Drittel, das zu überzeugen ist, statt ewig damit zu verbringen, den Teil der Belegschaft zu überzeugen, der seine Meinung nie ändern wird. Wir müssen zusätzlich zuhören und Erfolge teilen. Die Mitarbeiter sind ja diejenigen, die sich am besten auskennen, sie sind am dichtesten am Kunden dran, die wissen genau, wo die Ineffizienzen sind, die wissen genau, wo Zeit verschwendet wird. Und wir müssen glaubhaft sein und standhaft bleiben. Glaubhaft in dem Team, das die Transformation leitet, indem man sowohl auf der Geschäftsführerebene diskutieren kann und Pläne entwickeln kann und Strategien entwickeln kann, als auch tief im Detail zu sein und sich mit den echten Risiken und Sorgen der Mitarbeiter zu beschäftigen. Und standhaft bleiben. Eine Transformation erzeugt Widerstand, das ist normal. Man muss wirklich standhaft bleiben und da helfen wir unseren Klienten durch gute Argumente, aber vor allen Dingen durch sehr viel praktische Mitarbeit und Hilfe.

00: 12:09Paul Johannes Baumgartner: Okay, noch mal genauer nachgefragt: Wie haben Sie es geschafft, die Mitarbeiter von einer solchen Transformation zu überzeugen?

00: 12:18Markus Mantwill: Ganz konkret: Die Story, die wir definiert haben, die den Mitarbeitern klar macht, was nachher besser ist, hatte drei konkrete Stichworte: Simplicity, Accountability und Agility. Simplicity bedeutet, eine einfache Organisationsstruktur herzustellen, die leicht zu verstehen ist, in der jeder genau weiß, was seine Verantwortung ist. Accountability bedeutet, denjenigen, die die Geschäftsverantwortung zu haben, alle Aktivitäten und Ressourcen zu geben, um wirklich erfolgreich in ihren Märkten zu sein und auch volle Kontrolle über die Mitarbeiter und die Kosten zu haben, die sie brauchen, um erfolgreich zu sein. Und Agility bedeutet: Wenn ich eine einfache Struktur habe und die klare Verantwortung definiert habe, dann kann ich schneller und leichter Entscheidungen treffen, weil nur noch diejenigen beteiligt werden, die wirklich einen Beitrag leisten können zu einer Entscheidung. Das heißt, ich erhöhe die Geschwindigkeit und verbessere die Qualität meiner Entscheidung. Diese drei simplen Prinzipien konnten wir kommunizieren und haben das übersetzt in was sich wirklich für die Mitarbeiter ändert: The new way of working. Das waren entscheidende Punkte, um den Mitarbeitern zu kommunizieren, was auch wirklich für sie besser wird.

00: 13:46Paul Johannes Baumgartner: Wie haben Sie die Transformation konkret gemanagt?

00: 13:50Markus Mantwill: So eine Transformation muss man in meiner Erfahrung extrem operativ und agil managen. Die Transformation ist zu groß und zu komplex, als dass man von Anfang an einen genauen Plan entwickeln kann, den man dann mechanistisch abarbeitet. Was wir gemacht haben, ist, wir haben uns in einem kleinen Programm-Management-Team jeden Tag für 90 Minuten getroffen. Wir hatten über 12 Monate 185 tägliche Working Sessions, in denen wir in einer sehr kleinen Runde die Implementierung der Transformation geplant haben, auf Probleme reagiert haben, Dinge deeskalieren konnten, aber auch sehr schnell Entscheidungen treffen konnten. Also eine sehr hohe Geschwindigkeit und ein sehr intensives Management dieser Transformation. Um nicht ein theoretisches Konzept zu entwickeln, das nachher nicht funktioniert, haben wir einen Blueprint entwickelt, der aussagt, wie viele Ressourcen für welche Aufgabe in welchen Ländern nachher benötigt werden. Wir haben diesen Blueprint entwickelt und wir haben dann in den wahrscheinlich drei bis vier intensivsten Wochen meiner Karriere jeweils vier Workshops in 60 Ländern veranstaltet, um sicherzustellen, dass wir in dem neuen Design der Organisation nichts Wichtiges übersehen, was uns nachher auf die Füße fallen könnte.

00: 15:20Paul Johannes Baumgartner: Jetzt gilt ja gemeinhin: Papier ist geduldig. Konzepte kann man ja viele machen. Wie schafft man es, die Transformation auch praktisch wirklich so umzusetzen?

00: 15:31Markus Mantwill: Wir haben uns am Anfang der Transformation die Frage gestellt, wer wirklich der interne Kunde dieser Transformation ist. Für wen schafft diese Transformation Vorteile, um besser am Markt agieren zu können? Wir haben gesagt, die Businesses werden in dieser Transformation gestärkt. Die Businesses werden so ausgestattet, dass sie wirklich unabhängig voneinander, unabhängig von der Konzernzentrale erfolgreich am Markt agieren können. Also haben wir uns zusammengesetzt mit den Leitern dieser operativen Geschäftseinheiten und haben ein Zielbild definiert, einen sogenannten Blueprint, in dem wir festgelegt haben, welche Ressourcen sie brauchen, um erfolgreich am Markt zu sein, und wir haben uns ganz konkret die Frage gestellt: Von den ganzen Aktivitäten, die heute aus dem Headquarter kommen, die das Headquarter für euch macht – was braucht ihr davon, um unabhängig agieren zu können? Und wir haben dann Aufgabe für Aufgabe, Land für Land, Funktion für Funktion einen sogenannten Blueprint erstellt, der genau spezifiziert hat, wie ein Unternehmen ausgestattet werden muss, um erfolgreich zu sein. Dieses Zielbild, das wir da entwickelt haben, war mit Sicherheit nicht 100 Prozent korrekt. Vielleicht war es 80 Prozent korrekt, aber es war ein gutes Modell, um damit dann in diese intensiven Workshops reinzugehen, die wir mit 60 Ländern durchgeführt haben, um wirklich sicherzustellen, dass wir nichts übersehen haben.

00: 17:04Paul Johannes Baumgartner: Zum Abschluss, Herr Mantwill, geben Sie uns doch bitte noch mal was mit. Was sind drei konkrete Tipps, die Sie Vorständen und Geschäftsführungen mitgeben können, die ähnlichen Herausforderungen gegenüberstehen, wie wir Sie eben bei diesem Transformationsprozess gehört haben?

00: 17:20Markus Mantwill: Das erste ist aus meiner Sicht, die Disruption selber zu betreiben, statt vom Markt, technologischen Änderungen oder Wettbewerbern überrascht zu werden. Proaktiv handeln und die Kontrolle behalten. Das zweite, ganz klar, ein positives und einfach zu verstehendes Ziel für die Veränderung zu formulieren. Warum ist es nachher besser als vorher für mich als Mitarbeiter, als Mitarbeiterin? Weniger Kosten, mehr Gewinn sind keine attraktiven Gründe, um durch eine Transformation durchzugehen, aber vielleicht eine neue Art zu arbeiten, dass das Unternehmen wieder profitabel wachsen kann und administrative Prozesse, die meiner Geschwindigkeit im Weg stehen, abzuschaffen. Und das dritte ist Geschwindigkeit in der Durchführung einer Transformation. Keine Organisation hat die Energie oder die Motivation für eine Transformation, die mehr als 18 Monate dauert, lieber kurz und heftig.

00: 18:32Paul Johannes Baumgartner: Wie Unternehmen ihre Organisationen transformieren können, um schlanker und agiler zu werden und wie sie es damit schaffen, bessere Entscheidungen zu treffen. Vielen herzlichen Dank nach Wien, Markus Mantwill, Managing Director bei AlixPartners.

00: 18:48Markus Mantwill: Danke, Herr Baumgartner!