#10 Warum Preisverhandlung ein Teamsport ist | WHEN IT REALLY MATTERS

00: 00:01P. J. Baumgartner: Über den Preis spricht man nicht. Wir schon. In vielen Branchen sind aus aktuellem Anlass die Produktionskosten gestiegen, explodierte Energiekosten, gestiegene Rohstoffpreise, Lieferkettenprobleme. Und deshalb laufen in vielen Unternehmen rund um den Globus aktuell Preisverhandlungen in den Einkaufsetagen. Damit Sie gewappnet sind: Worauf kommt es an bei Preisverhandlungen? Wie sieht eine gründliche Vorbereitung aus? Ich bin Paul Johannes Baumgartner und spreche heute mit dem Pricing-Strategen Dr. Arno Schuster, Experte für Consumer Products und Director bei AlixPartners. Hallo Herr Schuster.

00: 00:36A. Schuster: Hallo Herr Baumgartner.

00: 00:37P. J. Baumgartner: Auf welcher Seite sitzen Sie bei den Verhandlungen?

00: 00:40A. Schuster: Ich sitze auf beiden Seiten; manchmal für das Unternehmen, das Preiserhöhungen durchsetzen will, manchmal für das Unternehmen, das mit Preiserhöhungen konfrontiert ist. Und man muss beide Seiten verstehen, um letzten Endes Unternehmen beraten zu können, wie man in solche Preisverhandlungen geht.

00: 01:00P. J. Baumgartner: Es gibt bei ganz, ganz vielen Menschen, bei ganz, ganz vielen Unternehmungen einen Riesenrespekt vor Preisverhandlungen. Woher kommt dieser Respekt?

00: 01:08A. Schuster: Der Respekt kommt aus meiner Sicht daher, dass viele Unternehmen eine gewisse Scham haben, wieder nach Preisen zu fragen. Es ist eine unanständige Art, noch mal nach Preisen zu fragen. Das kommt sehr stark aus der Historie, dass man sagt, der Preis ist doch eigentlich fixiert worden. Das ist, was wir vereinbart haben. Jetzt müssen wir zu diesem Preis agieren. Das Verständnis ist nicht da, dass Pricing ein kontinuierlicher Prozess ist.

00: 01:37P. J. Baumgartner: Wir kommen später noch mal ausführlich drauf zu sprechen, aber vielleicht schon mal vorab als Spoiler: Was zeichnet einen wirklich guten Verhandler aus? Was muss der mitbringen?

00: 01:46A. Schuster: Ich glaube, man kann nicht sagen, es gibt eine Qualität, die einen guten Preisverhandler ausmacht. Es gibt kein Secret-Skill-Set, das man sich einfach aneignen kann. Ich glaube, wie in den meisten Geschäftsbeziehungen geht es ein Stück weit darum, die andere Seite zu verstehen. Zu verstehen, was ist die aktuelle Situation und sich Transparenz darüber zu verschaffen, was jetzt getan werden muss. Es gibt keine Secret Source, die man einsetzen kann, um in Preisverhandlungen erfolgreich zu sein. Es ist ein Mix aus der Erfahrung, die man hat in solchen Situationen – und da kommen eben wir ins Spiel – und auf der anderen Seite das Verständnis für das Gegenüber.

00: 02:30P. J. Baumgartner: Also öffnen wir den Fall. Es stehen im Unternehmen X Preisverhandlungen an, Sie werden hinzu gerufen mit Ihrer Expertise. Womit geht es los? Was sind die Hausaufgaben, bevor sich beide Seiten an den Verhandlungstisch setzen?

00: 02:44A. Schuster: Das ist ein sehr wichtiger Punkt. Die Vorbereitung ist essenziell und wird in vielen Unternehmen stark unterschätzt. Die Vorbereitung beginnt lange bevor, wie sie es genannt hat, man sich an den Tisch setzt. Es gibt keinen großen einen Showdown, wo man sich dann wie im Wilden Westen trifft, sondern es geht eine lange und präzise Vorbereitung diesem Prozess voraus. Zunächst muss das Unternehmen verstehen: Wie ist die aktuelle Marktsituation? Wie haben sich die Preise im eigenen Unternehmen entwickelt? Und das ist sozusagen der Grundstein, um überhaupt in die Verhandlungen einzutreten.

00: 03:22P. J. Baumgartner: Und die Gewerke, könnte ich mir vorstellen, im Unternehmen müssen erst einmal alle an einen Tisch gebracht werden.

00: 03:28A. Schuster: Ja, und das ist aus meiner Sicht auch da, wo wir oft ins Spiel kommen. Nachdem Pricing in den wenigsten Unternehmen so hoch aufgehangen wird, muss erst mal das Verständnis geschaffen werden: Wir brauchen sämtliche Abteilungen. Wir brauchen einerseits den Einkauf, wir brauchen den Vertrieb, wir brauchen die Produktion. Wir müssen verstehen, wie sich die Kosten weiterentwickeln werden. Was ist die Erwartung? Und wir müssen als Team zusammenarbeiten und dieses Team auch definieren. Letzten Endes ist es wie in einem Sport: Man besetzt das Team und dieses Team bereitet dann gemeinsam von der Verhandlung bis zum Ende die ganzen Preisverhandlungen vor.

00: 04:12P. J. Baumgartner: Was sind so die zentralen Fragen, die bei der Vorbereitung der Preisverhandlungen beantwortet werden müssen?

00: 04:19A. Schuster: Die zentralen Fragen sind einerseits: Wie hat sich unsere Pricing-Situation verändert? Wie haben sich unsere Kosten entwickelt? Wie hat sich unsere Marge entwickelt und wie ist es im Gesamtkontext zu sehen? Am Point of Sale, am Regal? Wie stehen wir zu unseren Wettbewerbern? Was hätte eine Preisverhandlung und eine etwaige Preiserhöhung für Folgen am Regal? Und letzten Endes auch auf das Konsumentenverhalten? Das sind die Themen, die essenziell sind. Das heißt, es sind sehr viele Hausaufgaben zu machen im Vorfeld, einerseits über die eigene Situation – das ist das erste, das ist sozusagen die Pflicht ohnehin – und dann das Verständnis für die Gesamtsituation, für den Markt. Und dann geht es ans Team, das möglichst flexibel und modular sozusagen simulieren muss: Welche Folgen hätte diese Reaktion und jene Reaktion?

00: 05:16P. J. Baumgartner: Das senkt vielleicht auch ein bisschen die Einstiegshürde, die Hemmschwelle in den Unternehmen, könnte ich mir vorstellen. Gerade dieses Bild: Es ist Teamarbeit. Kollaboration ist extrem wichtig. Da ist keiner allein auf sich gestellt, sondern wir alle ziehen an einem Strang bei den Verhandlungen, holen uns Expertise von Ihnen noch dazu. Wie lange dauern solche Vorbereitungen? Wie lange dauert so ein Prozess, bis dann die Verhandlungen final beginnen können? Sie haben so schön vom Showdown gesprochen.

00: 05:43A. Schuster: Letzten Endes hängt es sehr stark von der Industrie ab. Wir sind in vielen Industrien tätig, aber es hängt auch von der Situation und von der Komplexität des Produktportfolios ab. Es hängt davon ab, ob ein Vertrag verhandelt wird, eine gewisse Serviceleistung, oder ein ganzes Produktportfolio mit einer Fülle von vielen Produkten. Das bedingt natürlich sehr stark die Vorbereitung, aber auch die Länge des Prozesses. Ich selbst habe schon Preisverhandlungen geführt, wo ich in der Verantwortung war, die über Monate gegangen sind. Es gibt andere Preisverhandlungen, wo die Vorbereitung vielleicht einige Wochen gedauert hat und man nach ein bis zwei Monaten zum Abschluss gekommen ist. Es ist sehr, sehr unterschiedlich und das ist, glaube ich, auch ein wichtiger Punkt. Wenn AlixPartners gerufen wird, dann werden wir gerufen in „When It Really Matters“-Situationen, weil wir diese Themen selber schon verantwortet haben. Ich selber habe Preisverhandlungen geführt, wurde teilweise auch beraten, aber hatte am Schluss die Verantwortung. Das heißt, es geht nicht darum, in solchen Situationen Ratschläge zu geben und zu sagen: Ja, ich würde das jetzt so und so machen. Sondern es geht darum, mit dem Kunden zusammen als Team die beste Lösung für das Unternehmen herbeizuführen. Darum geht es. Und die Glaubwürdigkeit, die wir uns erarbeitet haben, und das Vertrauen – weil letzten Endes ist es eine Vertrauenssache in so einer schwierigen Situation, Hilfe anzunehmen – ist es dann, die zum Erfolg führt.

00: 07:18P. J. Baumgartner: Und dann kommt der große Tag.

00: 07:21A. Schuster: Der große Tag. Wie vorhin schon gesagt, es ist selten ein großer Tag. Es geht oft über mehrere Runden, weil beide Seiten einander auch verstehen müssen. Also, nachdem wir die Transparenz geschaffen haben im eigenen Unternehmen und dann auch die Marktsituation verstanden haben und wissen, was für Auswirkungen es am Markt gibt, ist auch ein integraler Bestandteil der Vorbereitung die Kommunikation. Weshalb sind Preiserhöhungen überhaupt erforderlich? Das heißt, wir müssen unserem Gegenüber erklären, wieso, in welchem Bereich sind jetzt diese Preiserhöhungen erforderlich? Woher kommt das? Habe ich damit ständig zu rechnen? Wie geht das weiter? Das sind die Fragen, auf die aus meiner Sicht viel zu wenig Zeit aufgewendet wird, aber die essenziell sind. Weil nur wenn Sie verstehen, wieso ich jetzt von Ihnen einen höheren Preis fordere, dann können wir in einen Dialog eintreten, wie wir unsere gemeinsame Zusammenarbeit fortsetzen. Und letzten Endes, Sie haben vorher so gut den Respekt vor Preisverhandlungen angesprochen. Das ist aus meiner Sicht dieser Hintergrund, dass man fragt nach Preiserhöhungen, ist so eine einmalige Geschichte. Und welche Auswirkung wird das auf meine Geschäftsbeziehung haben? Letzten Endes geht es darum, seinem Gegenüber zu erklären, wie man partnerschaftlich weiter zusammenarbeiten kann. Und je besser ich erkläre, weshalb, in welchem Bereich welche Preiserhöhungen erforderlich sind, desto erfolgreicher wird die Verhandlung sein und beschädigt auch nicht die Geschäftsbeziehung. Weil das eine zeigt ganz offensichtlich eine Situation auf, die einfach Preiserhöhungen erforderlich macht.

00: 09:07P. J. Baumgartner: Es ist schon auch eine Frage des Mindsets, wenn ich das so mitbekomme, gerade bei der Zusammenstellung der Verhandlungsteams. Da könnte ich mir vorstellen, dass es wichtig ist, dass da wirklich Menschen drinsitzen, die in der Vergangenheit noch nicht eingeknickt sind. Die wissen, es gibt kaum etwas auf dieser Welt, das nicht irgendjemand ein wenig schlechter machen und billiger verkaufen könnte, sondern alles was Qualität hat, hat logischerweise auch seinen Preis. Ich denke, das sollte manifestiert sein, eben im Kopf.

00: 09:33A. Schuster: Ja, die Auswahl des Teams ist essenziell. Es geht darum, ein Team zu finden, das zusammenarbeiten kann. Oft sind in Unternehmen einzelne Abteilungen, ja die verstehen auch einander nicht gut genug, sagen, wieso setzt ihr nicht einfach höhere Preise durch? Wieso kauft ihr nicht billiger ein? Die Widersprüche sind im eigenen Unternehmen auch vorhanden. Und genauso geht es bei der Auswahl darum, das Team so zusammenzusetzen, dass zuerst auch verstanden wird: Wieso sitzen wir jetzt zusammen und was ist unser gemeinsames Ziel? Um dann eben in dieser Konstitution das beste Ergebnis zu erreichen.

00: 10:11P. J. Baumgartner: Also, Mindset stimmt; Kollaboration im Unternehmen, Einkauf, Vertrieb, alles, was zusammengehört, auch. Das Verhandlungsteam ist homogen, ist zusammengesetzt, erfolgsversprechend. Und jetzt werden die Preise angepasst. Der Endkunde spürt es beim Einkauf und dann geht das wieder von vorne los.

00: 10:30A. Schuster: Letzten Endes ist Pricing ein kontinuierlicher Prozess. Es ist eben diese Denke, die in vielen Unternehmen sich festgefahren hat: Wir müssen einen Preis definieren, der mehr aus diesem Cost-Based Pricing-Modell kommt. Ich habe X Kosten, darauf möchte ich was verdienen. Das ist mein Preis, ist einfach nicht mehr zeitgemäß. Wir müssen zu einem Punkt kommen, wo in Unternehmen das Pricing so etabliert ist, so einen Stellenwert hat, dass es praktisch kontinuierlich Ressourcen bekommt. Und das ist auch eine Frage bis zur Geschäftsführung. Bei der Verhandlung benötigt man ein starkes Mandat. Das heißt, das ganze Unternehmen gibt diesem Team, das wir jetzt zusammengestellt haben, auch das Mandat zu verhandeln. Und darüber hinaus wird auch im täglichen Geschäft genügend Zeit und Ressourcen bereitgestellt, um diesen kontinuierlichen Pricing-Prozess auch zu ermöglichen. Weil, jetzt haben Sie gesagt, jetzt haben wir die Verhandlung. Jetzt ist die Verhandlung beendet. Jetzt ist die Transparenz wieder erforderlich: Was ist tatsächlich passiert? Wie viel Preiserhöhung hat sich wirklich materialisiert? Und das ist auch der Startpunkt schon wieder für die nächste Verhandlung. Das heißt, es ist ein kontinuierlicher Prozess und dadurch, dass es ein kontinuierlicher Prozess ist, brauchen wir einerseits das CEO-Mandat, die Stärke, die dem Team signalisiert: „Ich glaube an euch. Ich weiß, ihr werdet das Beste für das Unternehmen machen. Ihr habt die Befugnis, das zu tun.“ Und darüber hinaus auch die Bereitstellung von Ressourcen, zu sagen: Ich als Unternehmen verstehe, dass das ein wichtiger Prozess ist. Ich glaube, das haben viele Unternehmen gerade in diesem Jahr sehr hart erfahren müssen, wie wichtig dieser Prozess ist und dafür auch genügend Ressourcen zu allokieren und zu verstehen, wir müssen das jetzt kontinuierlich betreiben und wir müssen uns auch kontinuierlich hinterfragen: Was ist es, was unser Kunde wirklich benötigt? Welche Produkte sind essenziell?

00: 12:42P. J. Baumgartner: Das ist auch eine Frage, die Sie immer stellen im Beratungsprozess und die auch nicht immer beantwortet werden kann erstaunlicherweise in manchen Unternehmen.

00: 12:50A. Schuster: Ja, also für mich ist es interessant zu sehen, vor allem, wenn man dieses Team zusammensetzt, wie unterschiedlich die Meinungen manchmal sind zwischen Vertrieb, Einkauf, Operations: Was ist der Mehrwert unseres Produktes? Wieso werden wir gekauft? Da muss man zunächst einmal zu einer homogenen Meinung kommen. Zu sagen: Wisst ihr, das ist der Mehrwert. Und das ist für mich einerseits auch interessant zu sehen und deshalb ist unsere Unterstützung da auch durchaus auch eine moderierende. Wir moderieren den Prozess, wir bereiten den Kunden auf die Verhandlung vor, aber wir agieren dort als Team und dann als Team versuchen wir, Schulter und Schulter das beste Ergebnis zu erzielen, ohne dass irgendjemand am Ende sagt: Ich habe das geholt. Sondern es ist ein Team Effort, das muss auch so verstanden werden. Und es ist letzten Endes dann auch nicht nur AlixPartners, die das Ergebnis geholt haben, sondern wir haben mit dem Kunden gemeinsam in einer wirklich schwierigen Situation, in einer „When It Really Matters“-Situation ein Ergebnis erzielt, dass das Unternehmen besser aufstellt. Und im Idealfall haben wir nicht nur einmalig sozusagen bei der Verhandlung geholfen. Da gibt es unterschiedliche Möglichkeiten. Einerseits bereiten wir nur sozusagen den Prozess vor, sind bei der Verhandlung nicht dabei. Manchmal sind wir direkt bei der Verhandlung dabei, aber das ist letzten Endes das ganze Spektrum, das es umfasst. Und im Idealfall haben wir einen Prozess hinterlassen, der die Pricing-Strategie als kontinuierliche Aufgabe versteht. Das heißt, wenn ich zusammenfasse, aus meiner Sicht ist es einerseits: Die Transparenz ist unabdingbar. Nur wenn ich verstehe, was im Markt passiert, was in meinem eigenen Portfolio passiert, werde ich erfolgreich sein. Und ich muss als Regel deutlich mehr Zeit in die Vorbereitung stecken als in die wirkliche Verhandlung. Das zweite: Ich brauche den vollen Support der Organisation. Ich brauche das CEO-Mandat, ich brauche die Ressourcen, ich brauche ein starkes Mandat. Es muss im Unternehmen klar sein: Dieses Team hat sozusagen jetzt die Befähigung, um das Unternehmen in dieser schwierigen Situation herauszuführen. Und dann das Dritte ist letzten Endes das Verständnis, dass es ein kontinuierlicher Prozess ist. Das heißt, es fängt an mit der Nachkalkulation, und das ist wieder die Basis für die nächste Preisverhandlung, weil letzten Endes wurde etwas vereinbart und ich muss dann die Nachkalkulation zurate ziehen und sagen: Das Portfolio hat sich anders entwickelt, letzten Endes haben wir mit diesen Effekten gerechnet. Das ist so nicht gekommen. Um dann wieder dem Gegenüber zu erklären: Wieso brauche ich in diesem Bereich wieder eine Preiserhöhung?

00: 15:45P. J. Baumgartner: Es fühlt sich so gut an, Tabus zu brechen und das haben wir heute im Podcast gemacht. Wir haben ein Tabu gebrochen im Podcast von AlixPartners: Wir haben über den Preis gesprochen, genauer gesagt über Preisverhandlungen. Wir gehen davon aus, dass die Inspirationen für Sie, liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, wertvoll waren. Und wenn Sie Fragen haben, dann schicken Sie uns die gerne per Mail an podcast@alixpartners.com. Wir freuen uns, von Ihnen zu hören. Vielen herzlichen Dank an dieser Stelle an den Pricing-Strategen Dr. Arno Schuster, Experte für Consumer Products und Director bei AlixPartners. Herzlichen Dank.

00: 16:21A. Schuster: Vielen Dank.