#01 Abschied von heiligen Kühen | WHEN IT REALLY MATTERS

00: 00:00Paul Johannes Baumgartner: Herzlich willkommen, ich bin Paul Johannes Baumgartner und in der heutigen Folge geht es darum, zu erfahren, welche Erfolgsfaktoren es gibt, Unternehmen in Krisensituationen erfolgreich zu restrukturieren und wie man mit den unterschiedlichen Interessenslagen in solchen Unternehmen umgeht. Wir behandeln ein Beispiel, in dem ein Vollblutunternehmer, ein Unternehmer aus Leidenschaft, seine Hotels vor dem Ruin retten muss. Warum? Seine Fünf-Sterne-Luxushotels sind echte Groschengräber. Andere seiner Hotels machen nicht den erwarteten Umsatz, weil sie in touristisch uninteressanten Regionen liegen. Insgesamt 25 Millionen Euro Ergebnis fehlen. Kredite bei der Bank können nicht mehr bedient werden. Es sieht düster aus. Das ist die Ausgangssituation, mit der wir starten und mit der auch mein Gesprächspartner startete, als er dieses Projekt seinerzeit angenommen und über ein Jahr lang begleitet hat. Er hilft Unternehmen, wenn es darauf ankommt. Das steckt in seiner DNA. Seine gesamte Karriere widmet er diesem Thema. Er war selber Unternehmer, bis er seine Company an einen Investor verkauft hat. Über 20 Jahre Erfahrung in der Restrukturierungsberatung. Herzlich willkommen von der Unternehmensberatung AlixPartners: Managing Director Dr. Axel Schulte.

00: 01:18Axel Schulte: Schönen guten Tag, Herr Baumgärtner, vielen Dank für die nette Anmoderation. Freue mich, hier zu sein.

00: 01:22Paul Johannes Baumgartner: Es gibt da ein paar durchaus gängige Klischees über Berater. Berater verbringen mehr Zeit im Hotel als zu Hause. Berater bestellen sich auch daheim ein kontinentales Frühstück und sie kommen im Allgemeinen mit Hotelzimmerschlüsselkarte wesentlich besser zurecht als daheim mit dem eigenen Haustürschlüssel. Finden Sie sich in der Beschreibung auch wieder?

00: 01:44Axel Schulte: In der Tat, haben Sie gut beschrieben. Es ist tatsächlich so: Hotels sind unser natürlicher Lebensraum, würde ich mal sagen. Und insofern sehen wir das auch extrem interessant, als wir angerufen worden sind, eine solche Hotelgruppe zu unterstützen.

00: 01:55Paul Johannes Baumgartner: Also, wir haben auf der einen Seite eine Bank, die sich ausschließlich für die Wirtschaftlichkeit interessiert und ihren Kredit bedient haben möchte. Und auf der anderen Seite haben wir einen Hotelunternehmer, der etwas verändern muss, aber nicht so recht weiterweiß. Was war Ihre Rolle in der Situation?

00: 02:14Axel Schulte: Es ist in der Tat so: Die meisten Unternehmen kommen ja in ihrem Wirtschaftsleben eigentlich nicht in so eine Situation. Die wenigsten sind in einer Krise, auch wenn man das Gefühl hat, wenn man Zeitungen liest, die ganze Welt ist voll mit Krisen. Tatsächlich ist es halt nicht so und die Manager eines solchen Unternehmens erleben in ihrer beruflichen Karriere im besten Falle einmal eine solche Situation. Insofern ist da häufig eine gewisse Unerfahrenheit im Umgang mit den Banken und den ganzen Anteilseignern in einer solchen Situation gegeben. In der Situation ist die Rolle zunächst tatsächlich immer die gleiche. Man fängt damit an, Transparenz zu schaffen. Den kreditgebenden Instituten fehlt häufig die Transparenz. Die sehen, dass eine wirtschaftliche Entwicklung nicht so läuft wie geplant, aber sie wissen nicht genau, warum. Und da natürlich der Prophet im eigenen Hause nichts zählt, werden dann häufig Berater gebeten, vielleicht doch mal für Ordnung zu sorgen und reinzuschauen. Das machen wir in so einem Fall natürlich auch und hier in diesem Fall speziell. Wir haben uns die ersten Wochen damit beschäftigt, die wirtschaftliche Lage des Unternehmens zu analysieren, die Ursachen für die Verluste zu eruieren und einen Weg aufzuzeigen, wie man aus diesen Verlustursachen heraus wieder in ein profitables Unternehmen hereinkommen kann. Sie stellen im Endeffekt die Situation dar. Sie leiten ein Zukunftsbild ab und zwischen der Ist-Situation und dem Zukunftsbild gibt es eine gewisse Lücke und die Lücke muss überbrückt werden. Unsere Aufgabe ist es, in der ersten Zeit dieses Projekts diese Lücke zu überbrücken und zu analysieren, wie man das gegebenenfalls schaffen könnte. Und in der zweiten Phase des Projekts – in diesem Fall war es auch so –, dass wir die Umsetzung der von uns empfohlenen Maßnahmen begleitet haben, in diesem Fall sogar verantwortet haben. Weil, und das wissen Sie ja vielleicht, wir von AlixPartners durchaus auch Interim-Rollen übernehmen, wenn es erforderlich ist. Und in diesem speziellen Fall haben wir dann auch die Geschäftsführungsposition übernommen und maßgeblich die Umsetzung der Maßnahmen vorangetrieben in der Funktion.

00: 04:03Paul Johannes Baumgartner: Konkret bedeutet das: Sie kommen, fangen an, das Unternehmen umzupflügen. Das ist im konkreten Fall des Hotelbesitzers sowohl für den Inhaber als auch für die Belegschaft sicher eine große und oftmals auch schmerzhafte Herausforderung gewesen. Wie, Herr Schulte, sind Sie denn vorgegangen?

00: 04:21Axel Schulte: Das ist in der Tat immer eine schwierige Situation, wenn ein Unternehmen in einer Krise ist. Die meisten Geschäftsführer – und das ist ja nun völlig normal – erleben glücklicherweise keine Krise in ihrer beruflichen Tätigkeit. Und insofern besteht in solchen Situationen häufig eine gewisse Unkenntnis, was man am besten macht, wie man auch mit den ganzen beteiligten Parteien am besten umgeht und wie man auf deren ganze Ansprüche eingeht. In diesem Fall ist es genauso gewesen wie sonst auch. Man muss erst mal relativ viel kommunizieren. Man muss Transparenz darüber schaffen, was man tut. Das haben wir hier in diesem Fall auch gemacht. Und wenn Sie ein solches Konzept entwickeln, dann gehen Sie vom Großen ins Kleine. Sie fangen genau an, wie ich es gerade beschrieben habe: Erst mal die Lücke zu analysieren, die überbrückt werden muss. Und wenn man das dann einmal hat, geht man vom Großen ins Kleine, weil am Ende des Tages hängt der Erfolg einer Restrukturierung an der stringenten Umsetzung vieler, vieler, vieler Einzelmaßnahmen, bei der idealerweise das ganze Unternehmen beteiligt ist. In einem solchen Fall wie einem Hotelbetrieb haben Sie eine ganze Latte an Kosten, die Sie sich angucken können: Sehr viel Personalkosten, sehr viel Sachkosten. Die Wäscherei ist häufig ein Riesenthema. Sie haben teilweise Mietaufwendungen, die man sich angucken kann. Sie haben ganz viele andere Kosten. Sie haben die Buffets, sie haben die Duschgels in den Zimmern. Sie haben tausend Sachen, die sie sich angucken können.

00: 05:39Paul Johannes Baumgartner: Ist denn eigentlich der Inhaber des Unternehmens bei Ihrem Konzept immer mitgegangen?

00: 05:43Axel Schulte: Ja, der ist über den ganzen Zeitraum hinweg mitgegangen. Aber man muss auch ganz klar sagen, dass am Anfang eine gewisse Skepsis bestand. Wenn Berater kommen, haben die nicht unbedingt direkt das Fachwissen. Die bringen ganz unterschiedliche Tools, die haben eine andere Denkweise. Das heißt, man muss als Berater für gewöhnlich oft auch gewisse Vorbehalte überkommen und muss zunächst auch erstmal eine Bindung mit den beteiligten Personen herstellen. Die geht in den meisten Fällen dann über Kompetenz, über Empathie, über die Art und Weise, wie man mit den Menschen umgeht. Schrittweise wird man dann über die fachliche Arbeit hinweg, die Skepsis, die besteht, beiseite räumen. Und so war das hier auch. Weil das, was wir von AlixPartners aus mit dem Team dann auch gemacht haben, war auf jedem Schritt des Weges sehr transparent. Und es ist auch nicht so, dass wir das alleine gemacht haben. Das ist der klassische Beratervorwurf: Da ist ein Teamraum, setzen sie sich mal ein und dann, nach zwei Wochen, drei Wochen geht der weiße Rauch auf, die Berater kommen raus, schmeißen ein Konzept auf den Tisch und sagen: „Das ist es, bitte machen.“ Das ist also nicht ganz unser Ansatz – eigentlich überhaupt nicht unser Ansatz, sondern wir nehmen die Mitarbeiter des Unternehmens und die Geschäftsführer des Unternehmens von vornherein mit an Bord und arbeiten die Themen gemeinsam auf, sodass wir am Ende auch das vielzitierte Beil haben. Und insofern kann man wirklich sagen, das war nach anfänglicher Skepsis, die völlig normal ist in einer solchen Situation, alleine auch deshalb schon ein erfolgreiches Projekt, weil wirklich alle an einem Strang gezogen haben und alle mitgearbeitet haben.

00: 07:11Paul Johannes Baumgartner: Ging denn der Hoteldirektor mit bei ihren Plänen, bei ihren Ideen?

00: 07:15Axel Schulte: Ich sag mal, eine gute Frage natürlich. Und die Antwort haben Sie wahrscheinlich sich implizit schon selber gegeben mit der Frage. Natürlich ist es so: Wenn Sie solche Dinge anfangen zu diskutieren, dann stoßen Sie nicht überall immer auf Gegenliebe. Und Sie verändern natürlich. Und das ist meistens in solchen Fällen dann auch das große Thema: Sie wollen ja das Produkt, im gewissen Sinne das Produkt „Hotel“, anpassen. Und auch das Serviceversprechen des Hotels müssen Sie ja zwangsläufig anpassen, weil das bisherige dazu geführt hat, dass das Unternehmen in den negativen Zahlen ist. Und insofern haben Sie sehr, sehr intensive Diskussionen, sowohl mit den Eigentümern natürlich als auch mit dem Hoteldirektor darüber, was notwendig ist, was man machen kann und was das gesamte Produktversprechen dann komplett verändert.

00: 07:57Paul Johannes Baumgartner: Jetzt muss ja irgendwann mal in so einer Restrukturierung der Moment kommen, in dem man merkt, dass es gelingen kann. Und zwar dann, wenn der Eigentümer seinen Widerstand gegen die Maßnahmen aufgibt und letzten Endes bereit ist, das Konzept mitzutragen. Wie ist es dazu gekommen?

00: 08:13Axel Schulte: Ich würde in dem Fall, Herr Baumgartner, das gar nicht so sehr auf den Eigentümer nur fokussieren, denn der Eigentümer hat schon schwer genug damit zu tragen, dass da plötzlich die Situation eine andere ist, als er es geplant hat. Und er muss natürlich auch was beitragen zur Restrukturierung. Aber der Erfolg der Restrukturierung ist ein Erfolg an vielen Stellen, den sie schaffen müssen. Sie haben nicht nur den Eigentümer, der im Zweifelsfall irgendetwas beitragen muss zum Restrukturierungserfolg, sondern sie haben auch die Mitarbeiter. Sie haben die Zulieferer, sie haben die Vermieter vielleicht. Sie haben auch die Kunden, also ihre Gäste. Auch die tragen natürlich im Zweifelsfall über eine Preiserhöhung für die Zimmer oder andere Dinge zur Restrukturierung bei. Und sie merken dann, dass eine Restrukturierung gelingen kann, wenn sie von jeder dieser beteiligten Parteien einen Beitrag bekommen. Eine Restrukturierung ist immer dann erfolgreich, wenn jeder der beteiligten Stakeholder etwas gibt. Wenn es einseitig ist und nur der Eigentümer würde etwas geben, dann wäre es sehr schwierig. Tatsächlich sind das die Zulieferer, die Mitarbeiter, es sind auch die Kunden. Es sind die Banken zum Teil auch, genauso wie der Eigentümer und das Management. Alle müssen im gewissen Sinne beitragen zum Erfolg der Restrukturierung. Erst wenn das erreicht ist, wenn von jeder einzelnen Interessengruppe ein gewisser Beitrag klar auf dem Tisch liegt – Mitarbeiter zum Beispiel auf gewisse Dinge verzichten, zum Beispiel auf Urlaubsgeld oder Weihnachtsgeld dafür, dass die Arbeitsplätze erhalten bleiben, die Banken vielleicht für eine gewisse Zeit verzichten auf die Zinszahlung, die Zulieferer für eine gewisse Zeit die Zahlungsziele verlängern oder gewisse Sonderkonditionen einräumen, die Geschäftsführer vielleicht auf den Bonus verzichten und die Kunden vielleicht eine Preiserhöhung akzeptieren –, wenn jeder am Ende des Tages beiträgt dazu, dass es gelingen kann, dann wissen Sie, dass es funktionieren wird. Und wenn Sie merken, dass Sie so viel verhandelt haben und ein so gutes Konzept erarbeitet haben, dass alle beteiligten Parteien ihre Beiträge leisten – wenn das dann passiert ist und sich keiner dagegen ausspricht, wissen Sie, dass die Restrukturierung gelingen kann. Dann gibt es noch viele andere Unwägbarkeiten wie immer bei einer Restrukturierung, aber das ist eigentlich das Essenzielle und der essenzielle Erfolgsfaktor.

00: 10:24Paul Johannes Baumgartner: Die Banken haben die Kredite verlängert und wir spulen jetzt zeitlich ein bisschen vor. Das neue Konzept wurde umgesetzt. Wie stand denn das Unternehmen, sagen wir mal nach zwei Jahren Beratung dar?

00: 10:37Axel Schulte: Die erste Phase von sechs bis acht Wochen ist die Phase, in der Sie eigentlich erst mal ermitteln, was getan werden muss. Das ist eine sehr analytische Phase. Da sind Sie tief in den Details, da schaffen Sie Transparenz. Da arbeiten Sie vor allen Dingen eng mit den Finanzabteilungen und einigen operativen Abteilungen zusammen, um Klarheit über die Situation zu schaffen. Wenn Sie dieses Konzept einmal abgestimmt haben und den Banken präsentiert haben, einen Finanzierungsplan präsentiert haben, und die im Prinzip zustimmen – dem Konzept zustimmen und den Beiträgen, die da drinstehen – , so war es dann hier auch, tritt eine andere Phase der Restrukturierung ein und das ist eigentlich die essenzielle Phase, in der Sie die Umsetzung der Maßnahmen begleiten, vorantreiben. Und das ist die Phase, wo Sie sehr viel kommunizieren müssen, wo Sie sehr viel mit den Mitarbeitern kommunizieren und auch mit den anderen Parteien kommunizieren, damit die Umsetzung gelingt. Wenn das dann alles aufgesetzt ist und Sie merken, dass Sie schrittweise vorankommen und schrittweise auch in der Gewinn- und Verlustrechnung die Erträge und die positiven Effekte sehen, wissen Sie, dass Sie eigentlich auf einem guten Weg sind. Wenn Sie nach zwei, zweieinhalb Jahren dann – das ist für gewöhnlich der Zeitraum, je nachdem, wie schnell Sie so was vorantreiben und wie fundamental die Veränderungen sind – wenn Sie dann nach zweieinhalb Jahren auf das Unternehmen blicken, sehen Sie ein anderes Unternehmen als das, bei dem Sie angefangen haben zu arbeiten. Und so war das hier auch.

00: 11:49Paul Johannes Baumgartner: Was sind denn die Erkenntnisse aus diesem Projekt? Was können wir ableiten? Erst mal wahrscheinlich: Heilige Kühe ergeben die besten Burger.

00: 11:58Axel Schulte: Schöner Spruch, den kannte ich noch gar nicht, in der Tat. Also heilige Kühe, fangen wir damit mal an, die sollte mal gar nicht geben. Das ist eine wesentliche Erkenntnis, nicht nur bei diesem Fall, sondern bei anderen Fällen. Wenn Ihnen ein Vorstand, ein Geschäftsführer, ein Eigentümer sagt, Sie können sich wirklich alles angucken, aber diese beiden Dinge nicht, wissen Sie natürlich schon, dass genau die beiden Dinge wahrscheinlich die größten Ursachen für die Schwierigkeiten sind. Und das ist das Allererste: Jeder muss sich von heiligen Kühen verabschieden. Das zweite ist: Die Eigentümer, und das betrifft ganz besonders eigentümergeführte Unternehmen oder Familienunternehmen, entwickeln eine sehr, sehr starke emotionale Bindung an ihr Unternehmen, was völlig natürlich ist. Viel Herzblut geht da rein. Da wird es viel Verzicht geübt, um das Unternehmen zu entwickeln. Und diese emotionale Stärke ist ein unheimlich wichtiges Asset. Ein unheimlicher Vermögenswert eigentlich. Denn damit kann ein Unternehmer das Unternehmen nach vorne treiben, die Mitarbeiter auf seine Seite bekommen, Kunden überzeugen. Es ist unheimlich stark, ein unheimlich starker Wert. Dieser unheimlich starke Wert ist aber oft in einer Restrukturierung ein gewisser Hemmschuh, so ein Malefiz-Stein auf dem Spielbrett. Denn den Unternehmern fällt dann naturgemäß es häufig schwer, sich von liebgewonnenen Themen oder von Themen, wo viel Herzblut dranhängt, zu verabschieden. Und das ist im Endeffekt das Zweite, was wichtig ist. Man muss irgendwo den Punkt hinkriegen, dass die Einsicht entsteht, dass man sich von gewissen Dingen verabschieden muss, um das große Ganze zu erhalten und zu schützen. Das war hier auch der Fall. Ich will da gar nicht so sehr in die Details gehen, aber auch in einer sehr, sehr großen Hotelkette mit einer Vielzahl von Hotels gibt es natürlich das ein oder andere Lieblingshotel, überhaupt gar keine Frage. Und das sind dann häufig die, wo viele emotionale Bindungen auch dran bestehen. Aber genau das sind dann manchmal auch die Objekte, mit denen man sich ganz besonders beschäftigen muss. Das ist der zweite Punkt. Es sollte keine heiligen Kühe geben und man muss über gewisse emotionale Bindung einfach hinwegkommen, wenn man Dinge verändern will. Und das Dritte ist: Wenn man denn dann so weit ist, dass man bereit ist, Sachen zu verändern, dann muss man das auch schnell, klar und transparent machen. Und wenn einmal die allgemeine Erkenntnis besteht, dass das der Weg nach vorne ist, dann sollte man auch nicht zögern, sondern das einfach umsetzen. Und das war hier auch eines der Erfolgskriterien.

00: 14:06Paul Johannes Baumgartner: Das Projekt wurde erfolgreich abgeschlossen. Die Restrukturierungsmaßnahmen haben den gewünschten Erfolg erzielt. Wie geht es denn dem Unternehmen heute?

00: 14:16Axel Schulte: Das Erfreuliche ist: Dem Unternehmen geht es sehr gut. Die Restrukturierung, die eine gemeinsame Arbeit war zwischen dem Unternehmen, den Geschäftsführern, den Eigentümern und uns Beratern, hat dazu geführt, dass der Handlungsspielraum für den Eigentümer wiederhergestellt werden konnte. Das, was er vorher nicht mehr machen konnte – investieren, neue Geschäftsfelder eröffnen, weil einfach die finanziellen Mittel dafür nicht da waren –, das hat sich verändert durch die Restrukturierung. Die finanziellen Mittel wurden wieder geschaffen. Der Eigentümer hatte einen finanziellen Spielraum, der es ihm ermöglichte, gewisse Ideen wieder umzusetzen, eigentlich wieder als Unternehmer tätig zu sein. Und das hat er so erfolgreich, wie er es in der Vergangenheit gemacht hat, auch nach der Restrukturierung weiter gemacht.

00: 14:52Paul Johannes Baumgartner: Erfolgreiche Restrukturierung eines Hotelunternehmens, weil es im Leben eben Situationen gibt, in denen man einen Spezialisten braucht. Vielen Dank, Dr. Axel Schulte von AlixPartners.

00: 15:03Axel Schulte: Gern geschehen, Herr Baumgartner, danke für das Interview.